INTRODUÇÃO

Todas as empresas precisam de estratégias para se adaptarem ao mercado em mudança. Não há nenhuma estratégia melhor para todas as empresas. Cada uma deve tentar encontrar a que fizer mais sentido, dada a sua situação, oportunidades, objectivos e recursos.

O Marketing tem um papel importante no Plano Estratégico. Fornece informação e outros inputs para o ajudar a preparar.

O Planeamento Estratégico é a primeira etapa do Planeamento de Marketing e define o papel do Marketing na Organização. O plano Estratégico guia o Marketing, que deve trabalhar com outros departamentos para atingir objectivos estratégicos.

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Muitas empresas trabalham sem planos formais (por exemplo, argumentam que o mercado muda demasiado depressa para um plano ser útil).

Failing to plan means planning to fail. O Plano formal tem vantagens para todo o tipo de empresas.

Þ       Encoraja o “pensamento sistemático”.

Þ       Obriga a empresa a aperfeiçoar os seus objectivos e políticas

Þ       Leva a uma melhor coordenação dos esforços da empresa,

Þ       Fornece padrões mais claros de performance para controlo.

“Sound Planning” – ajuda a empresa a antecipar e responder depressa às mudanças da envolvente, e a preparar-se melhor para desenvolvimentos repentinos.

Plano Anual:

·         Situação actual

·         Objectivos da empresa

·         Estratégia para o ano

·         Programa de acção

·         Orçamento

Plano a Longo Prazo – factores primários e forças que vão afectar a Organização nos próximos anos.

·         Objectivos LP

·         Principais estratégias de marketing (p atingir esses objectivos)

·         Recursos necessários

Plano Estratégico – envolve adaptar a empresa a tirar vantagens das oportunidades no constante ambiente de mudança. Desenvolver/manter um equilíbrio estratégico entre as metas e capacidades e as oportunidades de mudança de marketing.

1.      Missão

2.      Objectivos Corporate

3.      Corporate Audit (junta informação da empresa, concorrentes, mercado e ambiente geral)

4.      Análise SWOT

5.      Portfolio de Negócios e Produtos (quais os melhores para a empresa e que apoio dar a cada um deles)

6.      Objectivos estratégicos (que guiam as actividades da empresa)

7.      Cada unidade de negócio/produto desenvolve planos detalhados de Marketing e funcionais para apoiar o plano global da empresa. (a nível de Unidade/Produto/Mercado).

Processo de Planeamento

         4 Etapas:

• Análise

O Planeamento começa com uma análise completa da situação da empresa. Deve analisar o seu ambiente (envolvente) para encontrar oportunidades atractivas e evitar ameaças da envolvente. Deve analisar as forças e fraquezas, assim como actuais e possíveis acções de marketing, para determinar quais as melhores oportunidades a “perseguir”. A Análise fornece informação para as outras etapas.

• Planeamento

A empresa decide o que quer fazer com cada unidade de negócio.

Envolve decidir estratégias de marketing que vão ajudar a empresa a atingir os seus objectivos estratégicos globais.

Planos de Marketing/Produto/Marca.

• Implementação

Transforma planos estratégicos em acções que vão conseguir alcançar os objectivos da empresa.

• Controlo

Medir e avaliar os resultados dos planos e actividades, e tomar medidas correctivas para nos certificarmos que os objectivos estão a ser alcançados.

PLANO ESTRATÉGICO

         Missão, objectivos estratégicos, strategic audit, análise SWOT, análise de portfolio, objectivos e estratégias. (grande relação com planos de marketing).

Missão

A missão determina o propósito da empresa. As empresas começam com uma missão clara, definida pelo seu fundador. A missão vai-se alterando, a medida que a empresa adquire novos produtos/mercados.

Por vezes a missão pode ser clara mas já não se enquadrar na envolvente (exemplo: Poor Little Rich Brands).

Mission Statement – o que quer atingir no mais largo ambiente. Uma missão clara funciona como uma “mão invisivel” que guia as pessoas na Organização, para que possam trabalhar independentemente e colectivamente para as metas globais da Organização). Devem ser market-oriented.

Þ       Em que negócio estamos?

Definições de nmercado de um negócio são melhores que de produto ou de tecnologia. As necessidades básicas de mercado podem durar para sempre. Uma mission statement orientada para o mercado definem o negócio baseadas em satisfazer necessidades básicas do consumidor.

Þ       Quem são os nossos clientes?

(exemplo: piloto/tripulação/passageiro)

Þ       Estamos neste negócio para quê ?

Questão dificil para empresas que não geram lucros.

Þ       Que tipo de negócios somos ?

Esta pergunta guia a estratégia e estrutura das organizações.

Liderança de custos – procura da eficiência

Diferenciadores – fazer lucros inventando produtos cuja “uniqueness” traz uma vantagem competitiva.

Empresas “focadas” – serem as melhores a servir um mercado alvo bem definido.

         Uma missão deve ser:

• Realista
• Específica
• Baseada em competências que a distingam das outras
• Motivadora

Visões – guiam as melhores missões. Visão – sonho contagiante, slogan altamente comunicado.

Mission Statement – deve permitir uma visão e direcção para a empresa para os próximos 10-20 anos. Não mudam de poucos em poucos anos devido a uma alteração na envolvente

Se uma missão perdeu credibilidade ou já não define o percurso óptimo para a empresa – deve ser redefinida.

Da Missão aos Objectivos Estratégicos

A missão precida de ser transformada em objectivos estratégicos para guiar a gestão. Cada gestor deve ter objectivos e ser responsável por os alcançar. A missão leva a uma hierarquia de objectivos, incluindo objectivos de negócio e objectivos de marketing.

A missão define a filosofia e direcção da empresa. Os objectivos estratégicos são metas mensuráveis.

Strategic Audit

      Cobre a junção da informação vital. É a inteligência usada para construir os objectivos detalhados e estratégia de um negócio.

Audit Externo - análise detalhada dos mercados, competição, ambiente do negócio e económico no qual a empresa compete.

Audit Interno -  Avaliação da cadeia completa de valor da empresa (actividades primárias / actividades de suporte)

Balanço / DR

Instrumentos financeiros são necessários para compreender a situação da empresa e ver como se está a desenvolver. (DR – mais importante para a informação de marketing). Analisando a evolução, a empresa pode detectar tendências favoráveis/desfavoráveis e agir apropriadamente.

Análise SWOT

Determina as forças, fraquezas,  oportunidades e ameaças críticas do strategic audit. Este contém muita informação, de diferente importância e credibilidade. A análise SWOT distingue quais são os items críticos.

Oportunidades (exemplos)

• Clima económico
• Mudanças demográficas
• Mercado
• Tecnologia

 Ameaças (exemplos)

·         Actividade competitiva

·         Pressão do canal

·         Mudanças demográficas

·         Política

O gestor dever-se-à focar nas mais prováveis e perigosas ameaças e preparar planos para as antecipar.

Oportunidades -  o gestor deverá encarar cada oportunidade de acordo com o seu potencial de atractividade e a probabilidade de a empresa ser bem sucedida. As empresas raramente encontram oportunidades ideias, que se enquadrem perfeitamente nos seus objectivos e recursos. O desenvolvimento de oportunidades envolve riscos. O gestor deve decidir se os resultados esperados justificam esse risco.

     Uma tendência poderá ser uma oportunidade ou uma ameaça, dependendo das forças da empresa.

Forças e Fraquezas

Apenas os factores críticos de sucesso – lista muito grande traz uma falta de “foco” e incapacidade de discriminar o que é importante. Forças e fraquezas são relativas, não absolutas.

Devem ser baseadas em factos

(Exemplos)

Forças

·         Lider de mercado  no mercado X

·         Acesso priveligiado a tecnologia

·         Distribuição

·         Lider de mercado em varios mercados internacionais

Fraquezas

·         Numero 3 no mercado Y

·         Muitas marcas pouco conhecidas

·         Pouca publicidade

·         Lucro baixo

Portfolio de Negócios

     Colecção de negócios e produtos que fazem a companhia. Ligação entre a estratégia global e a das partes.

Analisando o portfolio actual de negócios

     Uma ferramenta pela qual a gestão identifica e avalia vários negócios que fazem a empresa.

1. Identificar os negócios chave – SBU: Strategic Business Units

SBU – unidade da empresa com missão e objectivos separados, que podem ser planeados independentemente dos outros negócios da empresa. Pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produto, ou por vezes um só produto ou marca.

2. Analisar a atractividade  das várias SBU’s e decidir quanto apoio cada uma merece. (pode ocorrer formalmente ou informalmente).

Objectivo do Planeamento estratégico: encontrar maneiras de a empresa usar as suas forças para tirar partido de oportunidades atractivas.

Avaliar SBU’s em 2 dimensões:

-          atractividade do mercado/ indústria da SBU

-          força da posição no mercado / industria da SBU

Matriz BCG

Eixo vertical – taxa de crescimento do mercado (medida da atractividade do mercado)

Eixo horizontal – quota de mercado relativa (medida de força da empresa no mercado)

• Stars – negócio com alto crecimento / alta quota. Precisam de investimentos pesados para financiar o seu crecimento rápido. O seu crecimento irá abrandar – tornando-se cash cows.
• Cash Cows – baixo crescimento / elevada quota de mercado. Estão estabelecidos (e são bem sucedidos). Precisam de menores investimentos para manter a sua quota de mercado. Libertam fundos para outras SBU’s que necessitam de investimento.
• Question Marks – baixa quota em mercado de elevado crescimento. Precisam de capital para manter a sua quota. Administração deve pensar sobre estas SBU’s.
• Dogs – baixo crescimento/baixa quota. Podem gerar fluxos suficientes para se manterem, mas não prometem ser grandes fontes de fluxos.

Problemas com as  abordagens das matrizes

         Estas matrizes (BCG, GE, Shell) têm limitações.

Podem ser difíceis, consumidoras de tempo e podem ter grandes custos de implementação.

Focam-se em classificar os negócios actuais, mas não fornecem conselhos para planeamento futuro.

Podem ainda levar a dar demasiado ênfase no crescimento da quota de mercado, ou no crescimento através da entrada para novos mercados. Muitas empresas desenvolveram vários e não relacionados negócios que não sabiam como gerir. Muitas empresas que diversificaram no passado estão a voltar a focar-se nas industrias que conheciam melhor.

Apesar de muitas empresas terem abandonado os métodos das matrizes, substituindo-as por abordagens melhor adaptadas à sua situação, muitas empresas continuam muito dedicadas ao planeamento estratégico.

Desenvolver estratégias de crescimento

         Grelha de expansão produtos/mercados.

Penetração de Mercado – exemplo: classe C e classe E da Mercedes

Desenvolvimento de Mercado -  exemplo: Mercedes Classe A; Smart

Diversificação – exemplo: Mercedes no “aeroespaço”

MARKETING NO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Planear estratégias funcionais

         O planeamento estratégico da empresa estabelece em que tipos de negócios a empresa vai estar, e os objectivos para cada um deles.

         Os principais departamentos funcionais em cada unidade – marketing, financeiro, contabilidade, compras, pessoal... – devem trabalhar juntos para conseguir alcançar os objectivos estratégicos.

Cada departamento funcional negoceia com diferentes públicos para obter recursos como dinheiro, trabalho, materiais, ideias...

Papel do Marketing no Planeamento Estratégico

         A estratégia global da empresa e a estratégia de marketing sobrepõem-se.

Marketing – olha para as necessidades do consumidor e para a capacidade da empresa de as satisfazer – este factores guiam a missão da empresa e objectivos.

Muitos planeamentos estratégicos de varias empresas lidam com variaveis de marketing: quota de mercado, desenvolvimento de mercado, crescimento -  e é difícil por vezes separar planeamento estratégico de planeamento de marketing. Algumas empresas referem-se ao planeamento estratégico como planeamento estratégico de marketing.

Marketing – papel  chave no planeamento estratégico de várias formas:

-          filosofia “condutora” – a estratégia da empresa deverá servir as necessidades de importantes grupos de consumidores.

-          Inputs aos planeadores, ajudando a identificar oportunidades atractivas de mercado, calculando o potencial da empresa de tirar partido deles.

-          Desenha estratégias para cada SBU alcançar os seus objectivos.

Para cada unidade de negócio, o marketing determina como ajudar a alcançar objectivos estratégicos.

Marketing e as outras funções do negócio

         Em algumas empresas, o marketing é só outra função – todas as funções contam e nenhuma lidera.

         Noutras empresas, alguns marketers afirmam que o Marketing é a principal função da empresa. “O objectivo do negócio é criar consumidores”.

         É dever do Marketing definir a missão da empresa, produtos e mercados e direccionar as outras funções na tarefa de servir os consumidores.

         Outros marketers preferem colocar o consumidor no centro da empresa. Argumentam que a empresa não consegue ter sucesso sem consumidores, por isso é a tarefa crucial da empresa atrai-los e mantê-los. Os consumidores são atraídos por promessas e mantidos através da satisfação. O Marketing define a promessa e garante a sua entrega.

         No entanto, a satisfação dos consumidores é afectada pela performance dos outros departamentos. Assim, todas as funções devem trabalhar juntas para sentir, servir e  satisfazer as necessidades do consumidor.

         O Marketing tem um papel integrativo em assegurar que todos os departamentos trabalham em conjunto no sentido da satisfação do consumidor.

Conflito entre Departamentos

         Cada função do negócio tem uma visão diferente que quais públicos / actividades são mais importantes. Todas as funções devem “misturar-se” para alcançar a satisfação do consumidor. Relações entre departamentos são cheias de conflitos e mal-entendidos.

         Por vezes, ao tentar desenvolver satisfação para o consumidor, os outros departamentos fazem um “trabalho mais pobre”. Acções do departamento de marketing podem aumentar custos, alterar calendário de produção, aumentar inventários, etc.

         Apesar da resistência, os marketers devem tentar que todos os departamentos “pensem consumidor”.

O Processo de Marketing

Processo que engloba 4 fases:

1. Analisar oportunidades de marketing
2. Seleccionar mercados alvo
3. Desenvolver o marketing mix
4. Gerir o esforço de marketing

Estratégia de Marketing

Lógica de marketing através da qual a unidade de negócio espera alcançar os seus objectivos de marketing.

Determina o melhor mkt mix através da análise, planeamento, implementação e controlo de marketing.

ü       Consumidores alvo:

Há que analisar o comportamento dos consumidores antes de poder satisfazer as suas necessidades.

Cada empresa divide o mercado total, escolhe os melhores segmentos e elabora estratégias para servir os segmentos que escolheu melhor que os concorrentes. Este processo envolve medição e previsão da procura, segmentação de mercado, market targeting, posicionamento de mercado e posicionamento competitivo.

ü       A envolvente competitiva:

Macroenvolvente- influência meio socioeconómico, político e tecnológico

Microenvolvente- influência concorrência, público, fornecedores e canais de distribuição.

ü       Medição e previsão da procura:

o        Estimar o  tamanho do mercado actual, produtos e vendas.

o        Estimar o crescimento futuro ou potencial do mercado: as empresas querem entrar em mercados de elevado potencial de crescimento.

ü       Segmentação de mercado: dividir o mercado em grupos distintos de compradores com necessidades, características ou comportamentos diferentes, que podem vir a exigir produtos ou mixes de mercado distintos.

Cada segmento de mercado constitui assim um grupo de consumidores que respondem de forma semelhante a um conjunto de estímulos de marketing.

ü       Market Targeting: processo de avaliação da atractividade de cada segmento de mercado e seleccionar um ou mais segmentos para a empresa entrar.

ü       Posicionamento:

o        Produto: lugar que os produtos ocupam na mente dos consumidores relativamente aos produtos concorrentes

o        Mercado: dá ao produto uma clara, distinta e desejável posição do produto nas mentes dos consumidores alvo comparado com os produtos concorrentes; as posições são planeadas de modo distinguir os produtos dos seus concorrentes e proporcionar-lhes a maior vantagem estratégica nos mercados alvo, e oferecerem maior valor relativo aos consumidores.

Estratégias de Marketing para Vantagem Competitiva

Fornecer melhor serviço ao cliente e maior valor é necessário mas não suficiente - é preciso criar vantagens competitivas relativamente à concorrência.

As empresas podem assumir 4 posições no mercado:

ü       Líder de mercado: empresa com a maior quota de mercado que leva a concorrência a alterações do preço, introdução  de novos produtos, cobertura de distribuição e gastos promocionais.

ü       Challenger de mercado: empresa runner-up que compete agressivamente com a líder de mercado para aumentar a sua quota de mercado.

ü       Seguidor de mercado: empresa runner-up que deseja apenas manter a sua quota de mercado seguindo as estratégias da concorrência.

ü       Market nicher: empresa que serve nichos de mercado que os concorrentes ignoram ou desconhecem.

Desenvolver Mix de Marketing

Mix de marketing: conjunto de ferramentas de marketing tácticas e controláveis – produto, preço, distribuição, comunicação - que a empresa conjuga de modo a obter a reacção do mercado alvo que pretende.

Produto: tudo aquilo que a empresa oferece ao mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo.

Preço: a quantia que os consumidores trocam pelos benefícios da utilização de um produto ou serviço.

Distribuição: todas as actividades da empresa que tornam o produto/serviço disponível aos consumidores.

Promoção: actividades que comunicam o produto/serviço e as sua qualidades aos consumidores alvo, e os persuadem a comprá-lo.

O Plano de Marketing

ü       Sumário executivo

ü       Marketing audit

ü       Análise SWOT

ü       Objectivos e missão

ü       Estratégia de marketing

ü       Mix de marketing

ü       Programas de acção

ü       Orçamento

ü       Controle

ü       Implementação

Organização de Marketing

Tipos de organização:

ü       funcional

ü       geográfica

ü       gestão produto

ü       gestão de marca

Controle de Marketing

Processo de medição e avaliação dos resultados das estratégias e planos de marketing, e conjunto de acções que asseguram que os objectivos estão a ser atingidos.

Tipos de controle:

ü       Operacional: verificar a actual performance relativamente aos planos anuais

ü       Estratégico: verificar se a estratégia base da empresa corresponde às suas oportunidades e pontos fortes.

Implementação de Marketing

Uma implementação de marketing bem sucedida depende da melhor forma de conjugação de 5 elementos: estrutura organizacional, programas de acção, sistemas de recompensa, recursos humanos e cultura da empresa.